hashtagseed.com
كما أنهم أكثر ديكتاتوريةً وينفرون جدًا بطبيعتهم من المخاطر. النمط الثاني - القيادة التعاونية. هدف قادة النمط الثاني هو إزالة غموض عدم اليقين وبناء فِرقٍ حولهم لتخفيف حدة المخاطر. النمط الثالث - القيادة التكيفية قادة النمط الثالث يميلون نحو طُرُق القيادة التوافقية. فهم يفضلون العمل على التقريب بين قيم أعضاء الفريق والتوصل إلى اتفاق. نهجهم من الغموض هو أن تقوم المجموعة بفحصه. النمط الرابع - القيادة الإنتاجية يستخدم هؤلاء القادة الغموض في العثور على فرصة. ويميلون إلى أن يكونوا متعلمين ومبدعين متمكنين. اعتبارا من 2008 ويتم البحث في نمطين إضافيين. المراجع [ عدل] Heifetz, R. A (1994). Leadership Without Easy Answers. Belknap Harvard University Press. Wilkinson, D. (2006). The Ambiguity Advantage: What great leaders are great at. London: Palgrave Macmillan. بوابة تفكير
في حين أن هذا يمكن أن يكون مجزيًا لكلا الجانبين ، إلا أن العملية غالباً ما تكون طويلة ومعقدة. يمكن أن يكون التعاون مرهقًا للمفاوضين الآخرين ، خاصة أولئك الذين يشعرون بالرضا عن الأساليب الأكثر بساطة. تجنب المتهربين ليسوا حازمين بما فيه الكفاية لمتابعة مصالحهم الخاصة ، وليسوا متعاونين بما فيه الكفاية لمساعدة الآخرين. والنتيجة هي أن لا شيء يتم فعله ويتم تجنب الصراع بالكامل. يمكن أن يتم ذلك عن طريق التحايل الدبلوماسي ، أو بتأجيل القضية إلى "وقت أفضل". في حين أن هناك أوقاتًا يكون فيها التأخير أو تجنبه أمرًا استراتيجيًا ، إلا أن تجنب الصراع بشكل متكرر يؤدي غالبًا إلى صراع أكبر على الطريق. إذا تم تركه بدون رقابة ، يمكن أن يتفادى الوقوع سلوكًا سلبيًا عدوانيًا حيث تسعى الأطراف إلى حلول أحادية الجانب. المساومة تقع أجهزة التسوية في منتصف كلا المحورين وتشكل نمطًا مميزًا خاصًا بها. يدخل هؤلاء المفاوضون في مفاوضات في محاولة للاتفاق بسرعة على صفقة مقبولة لكلا الطرفين ، مما يعزز الثقة المستمرة بين الطرفين. يمكن لهذه العقلية أن توازن بين اللامبالاة والنفعية ، وتتيح للأعمال التجارية الاستمرار إلى ما لا نهاية وبصورة غير ملحوظة.
المصدر: بي بي سي تابعوا RT على
2- "الإنفعال النفسي" مثل السرعة في المشي داخل المنزل بين الغرف، أو فرك الأيدي بطريقة ملحوظة ومتكررة. 3- "الاندفاع" أو "الإثارة" أو "الهوس"، الذي يعرفه الباحثون بأنه "التصرف بدون التأمل والتدبر في العواقب". وتضيف الدكتورة "دينا بوبوفيتش"، أحد المشاركين في إعداد الدراسة: "لقد وجدنا أن هذه الأعراض عندما تكون مختلطة بالاكتئاب غالبا ما تسبق محاولات الانتحار". وقال "مايكل مانسفيلد"، الذي انتحرت ابنته "آنا" في وقت سابق من هذا العام، إن ابنته كان لديها طفلان ومستقبل مهني ناجح، ولم يشك أحد أنها كانت تعاني من خطر الانتحار. ولذا تحدث مانسفيلد عن البحوث الجديدة قائلا: "نريد أن نعرف أكثر عن أنماط سلوك الأشخاص المقبلين على هذا الخطر الهائل، لذلك أود أن أرحب بأي وقت ومجهود وعناء لتجميع أنماط السلوك هذه، لأن هذه الفاجعة تحدث دائما بطريقة مفاجئة، وتسبب الألم كثيرا لأفراد عائلة الشخص، الذين لم يلاحظوا المؤشرات التي تدل على ذلك". وقال "بول فارمر" من الجمعية البريطانية الخيرية للصحة "Mind" إن هناك 6 آلاف شخص ينتحرون في المملكة المتحدة سنويا، و"نحن لا نعرف ما يكفي عن سبب حدوث ذلك". وقال ان بحوث مؤسسة ENCP "رسالة مهمة" حول "المؤشرات التي يجب أن نبحث عنها إذا كنا قلقين بشأن شخص ما".
يستخدم المنافسون سلطتهم كوسيلة لتحقيق النصر ، وهم أقل اهتمامًا بالحفاظ على العلاقة بين المفاوضين. قد يكونون فرديين ، يركزون بشكل ضيق على تحقيق أهدافهم الخاصة ، لكن في أسوأ الأحوال ، يحاول المتنافسون السيطرة على خصومهم. عندما يتوقف المتنافسون عن التركيز على أنفسهم ، يبدأون في مقارنة نتائجهم بالجانب الآخر ، في محاولة لزيادة الفرق ، بدلاً من تحقيق أهدافهم أو المطالبة بالقيمة المتاحة. استيعاب فإن Altruist هو عكس المنافس. بدلاً من البحث عن اهتماماتهم الخاصة ، فإن الإيثار مهتم بكيفية استيعاب الطرف الآخر. إنهم متعاونون ، لكن غير متعاونين ، مما يؤدي إلى الكرم والتضحية بالنفس. على الرغم من كونها فعالة جدًا في رعاية العلاقات بين الأطراف ، إلا أن الإيثاريين يخاطرون بفقدان مصالحهم الخاصة في محاولة لإرضاء الناس. التعاون تعالج مشكلة المشكل مفاوضات مثل مهندس. هناك أهداف يرغب الجانبان في تحقيقها ، وفي ظل الخطة الصحيحة ، يجب أن يكون ذلك ممكنًا. هؤلاء المفاوضون واضحون بشأن ما يريدون ، ولا يخشون متابعته ، لكنهم يحاولون أيضًا تضمين الطرف الآخر في الخطة النهائية. النمط التعاوني هو حجر الأساس للمفاوضات المبدئية ، حيث يتطلع الجانبان إلى خلق قيمة من خلال التواصل المفتوح والحلول الإبداعية.
ج-القيادة الترسلية: Leadership Anarchismأو السائب أو غير الموجه تكون القيادة هنا وكأنها غير موجودة، فالقائد في ظل هذا النمط من القيادة يتنازل لمرءوسيه عن سلطة اتخاذ القرارات. فهو يقوم عادة بتوصيل المعلومات إلى أفراد مجموعته، ويترك لهم حرية التصرف في العمل دون أي تدخل منه. ويتأثر الأسلوب القيادي بمجموعة من العوامل منها: أ- الصفات الشخصية للقائد Personality Characters وأهمها: (1) الذكاء (2) المبادأة (3) الثقة بالنفس (4) التميز الفردي. ب – العوامل الثقافية والسيكولوجية، تتضح فيما يلي: (1) القيم التي يؤمن بها القائد (2) مدى شعور القائد بالأمن. ج - عوامل تتصل بالمرؤوسين، أهمها: (1) مدى توافر النزعة الاستقلالية فيهم. (2) مدى إدراكهم لأهداف المنظمة، ومدى تأثر مصالحهم بتحقيقها. (3) مدى قدرتهم على التعامل مع المشاكل، ومدى معرفتهم وكفاءتهم. د – عوامل تتصل بالموقف، أهمها: (1) طبيعة الموقف، ومدى تآلف العاملين معه. (2) مدى تأثر مصالح المنظمة والعاملين فيها بالموقف، وتقييم الموقف في ضوء النتائج. (3) ضغط الوقت، فالقائد قد يضطر اضطراراً للتفويض عندما تتكاثر عليه الأعمال، ويشعر أن وقته لم يعد كافيا لإدارتها.